Personprofilanalyse som ledelsesværktøj

Personprofilanalyse som ledelsesværktøj

Personprofilanalyse som ledelsesværktøj

Jeg tror på, at rigtig mange af de ledere der stemples som dårlige ledere er et produkt af mange forskellige og ofte sammenfaldende omstændigheder. At mange ledere mangler erfaring, og ikke har fået fyldt sin ledelsesmæssige værktøjskasse tilstrækkeligt op.

Et stærkt værktøj, som jeg har brugt aktivt i min ledelse, er personprofilanalyse. Som Certificeret bruger af Thomas Systemet værktøjer, har jeg med stor glæde og succes anvendt dette til urolig mange situationer som leder: ved rekruttering, ved konflikt håndtering, ved en organisations-forandring, i teamsamarbejdet, ved feedback, i on-bording processen, team- og lederudvikling osv.

For man må vel gå ud fra, at man som leder

– er interesseret i at få en større indsigt i, og forståelse for hvad der driver og motiverer sine medarbejdere?
– vil forstå og kunne håndtere den til tider konfliktfulde hverdag i teamet, den høje personaleomsætning og de uengagerede medarbejdere?
– har brug for indsigt til at kunne fokusere på de medarbejdere, der hjælper med at drive organisationen fremad og at bruge mindre tid på at håndtere dårlige performere?

På plus-kontoen er endvidere, at du med sikkerhed også får mulighed for at øge din selvindsigt.

ER DU EN MOTIVERENDE LEDER?

ER DU EN MOTIVERENDE LEDER?

ER DU EN MOTIVERENDE LEDER?

Vi mennesker motiveres af forskellige ting, og det betyder, at dét der motiverer dig selv, ikke nødvendigvis motiverer din medarbejder.

Der tales i teorien (Herzberg*) om to forskellige sæt motivationsfaktorer:

1. Motivationsfaktorer, som er dem, der billedligt talt får os til at løbe stærkere.

2. Hygiejnefaktorer der som sådan ikke få os til at løbe stærkere, men de kan få os til at lade være med at løbe langsomt. Sagt på en anden måde kan hygiejnefaktorerne sikre, at din medarbejder er tilfreds, men ikke at han/hun er motiveret.

Motivation kan også ændre sig over tid. Kun gennem dialog bliver du klogere på hvad der motiverer og demotiverer din medarbejder, og dermed hvad du selv skal gøre anderledes i det daglige. Spørg løbende ind til din medarbejder om hvordan motivationen har det. Hold generelt øje med hvordan medarbejderen har det, og reagér hvis adfærden pludselig ændres.

Til inspiration giver jeg her 5 incitamenter som du kan bruge i dit lederskab for at motivere medarbejderne, samt i fastholdelsen de største talenter:

1. Tilbyd en fleksibel arbejdstid, så medarbejderen får mulighed for enten at arbejde hjemme én dag om ugen eller at fastlægge sin arbejdstid, så han eller hun ikke nødvendigvis behøver at arbejde fra 9 til 17.

2. Tilbyd efteruddannelse – både internt og eksternt.

3. Giv de bedste medarbejdere den anerkendelse, de fortjener, og ros dem for deres gode indsats.

4. Skab en månedlig temadag – helst med et indhold af læring.

5. Giv medarbejderne mulighed for at udføre velgørende arbejde. Det giver et velkomment afbræk fra det daglige arbejde, og den uselviske handling er en ekstra motivationsfaktor.

Held og lykke med den gode dialog.

DET FORPLIGTER AT VÆRE LEDER

DET FORPLIGTER AT VÆRE LEDER

DET FORPLIGTER AT VÆRE LEDER

Når du vælger at træde ind i en lederrolle, så er der et stort ansvar som følger med.

Ledelse er at skabe resultater gennem andre så hvis du ikke prioriterer tid til ledelse, så må du forvente, at medarbejderen gør det, som han/hun finder rigtigt – ikke det, du ønsker, der skal gøres. Og husk på, at du påvirker dine medarbejdere – også når du ikke er der.

Min råd er, du bør udarbejde dine personlige regler for, hvad du synes er god ledelse, og så efterleve disse. Gennem min egen erfaring som leder har jeg defineret følgende som regler som jeg følger i mit lederskab, som indbegrebet af den gode ledelse.

Jeg vil

• skabe trivsel og resultater

• være rummelig og vise respekt for andre mennesker

• skabe tryghed så medarbejderne får lyst til at prøve nyt

• i mine handlinger og øvrige ageren at være troværdig og retfærdig

• skabe positiv energi omkring mig

• fokusere på og hjælpe medarbejderne til at forblive hele mennesker

• turde vise tillid til medarbejderne

• give ros og ris på en måde, der gør det muligt for medarbejderne at nyde rosen og lære af risen

Dette er måske ikke de samme regler du selv ville sætte dig, men de fungerer for mig.

Jeg er nysgerrig på hvilke regler du sætter for dig selv i dit lederskab?

Den Gode Ledelse – Afsnit #1 til #6

Den Gode Ledelse – Afsnit #1 til #6

Den Gode Ledelse – Afsnit #1 til #6

Den Gode Ledelse Afsnit #1. (06.12.2019)

Min store passion handler om det jeg kalder ”Den Gode Ledelse”.

Grundlæggende handler ”Den Gode Ledelse” om, at man som leder har et ansvar for at hjælpe sin medarbejder til at lykkedes.

Et rigtigt godt sted at starte og bygge fundamentet for ”Den Gode Ledelse” er, at tage afsæt i Medarbejderens 5 grundbehov:

#1. Fortæl, hvad du forventer af mig

#2. Giv mig mulighed for at udføre det

#3. Fortæl mig undervejs, hvordan det går

#4. Hjælp mig, når det er nødvendigt

#5. Bedøm og beløn min indsats retfærdigt

Er du nysgerrig på at høre mere, og få nogle tips til at udøve ”Den Gode Ledelse”?

Så følg mig i den kommende tid, hvor jeg vil dykke dybere ned i Medarbejderens 5 grundbehov – en for en.

Den Gode Ledelse, Afsnit #2 (09.12.2019)

I dag fortsætter jeg mit fokus på Den Gode Ledelse, med afsæt i Medarbejderens 5 grundbehov, og det første i rækken er

#1 – Fortæl mig hvad du ønsker af mig

Fundamentet for et godt samarbejde mellem leder og medarbejder handler om at sikre en tydelig forventningsafstemning og konkret målsætning. For derved udstikker du den retning, du ønsker medarbejderen skal bevæge sig i, for at din virksomhed når sine overordnede mål.

Og det er dig, som leder, der er ansvarlig for at sikre, at I er enige om, hvad der konkret skal gøres, og hvad der skal opnås. Og I skal have det samme grundlag til at vurdere, hvorvidt præstationen og resultatet er godt nok.

Når du skal sætte dig og definere mål med medarbejderen, så kan jeg anbefale målsætningsværktøjet SMART. SMART-modellen tager udgangspunkt i en anbefaling om, at et mål skal være:

Specifikt – der må ikke herske tvivl om, hvad der er aftalt

Målbart – alle parter skal kunne evaluere, om målet er nået eller ej

Accepteret – af både leder og medarbejder

Realistisk – at det er muligt, at nå målet inden for den tid og med de ressourcer, der er stillet til rådighed

Tidsbegrænset – at alle parter ved, hvornår målet skal være opfyldt (deadline)

Forventningsafstemning og målsætning er opfyldelsen af Medarbejderens grundbehov #1. Hvis ikke dette behov er opfyldt og på plads, kan de næste i rækken være meget svære at opfylde.

Næste gang sætter jeg fokus på Medarbejderens grundbehov #2 – Giv mig mulighed for at udføre det.

Den Gode Ledelse, Afsnit #3. (11.12.2019)

I dag fortsætter jeg mit fokus på ”Den Gode Ledelse”, med afsæt i Medarbejderens 5 grundbehov og tager afsæt i

#2 – Giv mig mulighed for at udføre det

Som leder skal du i det daglige ledelsesarbejde sikre, at din medarbejder har mulighed for at løse de opgaver, du giver. Ud fra et tidsmæssigt perspektiv, men også sikre om medarbejderen har den viden og de færdigheder der kræves (kompetencer) til at løse den konkrete opgave.

Hvis en medarbejder føler, at en opgave på ingen måde kan lade sig gøre, påvirker det i høj grad medarbejderens motivation og engagement i forhold til en opgaveløsning og til sit arbejde generelt.

Nogle spørgsmål for at hjælpe medarbejderen i gang kunne være:

• Hvad kan jeg gøre for at hjælpe dig?

• Har du tid til opgaven i forhold til dine øvrige opgaver?

• Er du i tvivl om, hvordan du skal løse opgaven?

• Har du brug for et kursus/nye værktøjer/oplæring?

De samme spørgsmål kan anvendes ved de planlagte MUS samtale(r). Så du sikrer den løbende dialog, og du har fingeren på pulsen omkring medarbejderens behov og ønsker for udvikling.

Næste gang sætter jeg fokus på

#3. Fortæl/spørg mig undervejs, hvordan det går

Den Gode Ledelse, Afsnit #4. (13.12.2019)

I dag er jeg med mit fokus på ”Den Gode Ledelse”, nået til det tredje i rækken af Medarbejderens 5 grundbehov

#3. Fortæl/spørg mig undervejs, hvordan det går

For medarbejderen er det vigtigt at vide, om man er på rette vej. Derfor er det vigtigt, at du som leder løbende gør status og sender tydelige signaler tilbage i form af feedback.

Feedback er et værktøj, som du kan anvende for

– at sikre, at de aftalte planer følges, og bliver til virkelighed

– at sikre, at de fastsatte mål nås

– at din medarbejder ved, om denne gør sit arbejde godt eller om der er muligheder for forbedringer

Mange undersøgelser viser dog, at traditionel feedback

– oftest anvendes som en-vej kommunikation fra leder til medarbejder

– alene er baseret på tidligere hændelser, og som indikation på hvad som er ”rigtigt” eller ”forkert”

– ikke altid fungerer som tilsigtet, ej heller opnår den nødvendige accept fra medarbejderen

Jeg har selv som leder haft gode resultater med at tilføre værktøjet et mere fremadrettet udviklende fokus (Feedforward). Ved at anvende en mere coachende tilgang, så vil der opstå en mere åben og dialog-baseret kommunikation mellem leder og medarbejder, end tilfældet ofte er ved traditionel feedback.

Næste gang sætter jeg fokus på

#4. Hjælpe mig, hvor det er nødvendigt

Den Gode Ledelse, Afsnit #5. (16.12.2019)

I dag er jeg med mit fokus på ”Den Gode Ledelse”, nået til det fjerde i rækken af Medarbejderens 5 grundbehov

#4. Hjælpe mig, hvor det er nødvendigt

Ledelse er at skabe resultater gennem andre.

Det er din ledelsesopgave at hjælpe din medarbejder med at løse sine opgaver i det daglige. Men hvor synes du, at det er nødvendigt at give hjælp, og hvor synes medarbejderen, at det er nødvendigt at få hjælp?

Mit råd er, at du gennem dialog med din medarbejder, aftaler hvordan du skal/kan hjælpe med de forskellige opgaver. Behovet for hjælp kan variere fra opgave til opgave; nogle opgaver kræver ingen hjælp, hvorimod andre opgaver kræver meget hjælp. Og behovet kan ofte ændre sig over tid så husk opfølgning.

VÆR TILSTEDE
Medarbejdere skal ledes forskelligt alt efter, hvilke persontype de er, hvilke situationer de er i, og hvilke opgaver de får. Det daglige ledelsesarbejde med medarbejderens engagement, motivation og selvtillid handler i meget høj grad om blot at være til stede – fysisk og mentalt. Om at støtte og opmuntre medarbejderen, samt udvise genuine interesse for medarbejderen og de opgaver, som han/hun løser.

Næste gang sætter jeg fokus på det femte og sidste grundbehov

#5. Bedøm og beløn min indsats retfærdigt

Den Gode Ledelse, Afsnit #6. (18.12.2019)

I dag er jeg med mit fokus på ”Den Gode Ledelse”, nået til det femte og sidste i rækken af Medarbejderens 5 grundbehov

#5. Bedøm og beløn min indsats retfærdigt

Som leder bør man bedømme

• ud fra de aftalte mål og succeskriterier, så medarbejderen på forhånd ved, hvad han/hun bedømmes på

• det som medarbejderen har indflydelse på (en medarbejder har altid indflydelse på at få gjort det, der er aftalt)

• medarbejderens indsats, så præcist og konkret som muligt

• ud fra når du synes, at indsatsen er god (ros), og når du synes, at den er mindre god (ris)

Belønning er anerkendelse af medarbejderens store arbejdsindsats.

Hvor en økonomisk bonus ofte bliver fremhævet som meget motiverende for medarbejderne, så viser flere undersøgelser dog, at det ofte de uhåndgribelige, ikke-økonomiske belønninger, der har den største betydning for medarbejdertilfredsheden.

Men husk, at uanset, hvilke belønninger du vælger at give din medarbejder, så sørg for at skabe et arbejdsklima, hvor hårdt arbejde med jævne mellemrum bliver anerkendt.

Jeg kan anbefale dig at læse denne artikel fra Harvard Business Review https://lnkd.in/g-DwKBA

HVORFOR er forandring så svært

HVORFOR er forandring så svært

HVORFOR er forandring så svært

Utroligt mange mennesker hader forandring, nogle endda alle former for forandring – såvel privat som i arbejdslivet. Men forandring er nødvendig, og uundgåelig, så hvordan sikrer vi os som ledere at få alle med?

For det første må jeg sige, at jeg anser mig selv om fortaler for forandring, og som en udfordrer af status quo. Men har jeg mødt enkelte personer, der omvendt har anset mig som værende ikke-forandringsparat. Men hvad handler det så om? Det handler om, at jeg, kræver svar, mange svar. Som de fleste andre mennesker, har jeg brug for at forstå HVORFOR den forandring skal ske. HVORFOR lige nu? HVORFOR kan vi ikke blot gøre som vi altid har gjort? Osv.

For mit eget vedkommende har jeg brug for, at forstå HVORFOR således, at jeg kan sætte dette i sammenhæng med den overordnede strategi – og se helheden på ny. Forstå; what’s in it for me? Så jeg, som leder, vil kunne navigere, sætte mål og lede mine medarbejdere under de nye krav og forudsætninger som forandringen medfører.

Og mon ikke mange har det som jeg – og gælder det ikke såvel ledere som medarbejdere? Er virksomhedernes CEOs og deres senior ledere dygtige nok til denne store og vigtige opgave; at kunne kommunikere de kommende forandringer til deres medarbejdere, så de forstår HVORFOR? Se på dig selv, har du ikke også selv brug for at forstå HVORFOR, hvis du på en inspirerende og autentisk vis, skal kunne videre formidle og kommunikere til dine medarbejdere, og få dem overbevist om HVORFOR?

Jeg har selv, som senior leder, været ansvarlig for at lede gennem små som store forandringer. Har erfaring med at lede en uddannelsesafdeling i Mercedes-Benz igennem en omfattende transformation over 2 år, på godt og ondt, og ved hvor vigtigt det er, at medarbejderne forstår HVORFOR, hvor vigtigt det er med åben kommunikation og empati på rejsen.

Og jeg vil vove den påstand, at de fleste mennesker vil være langt mere lydhøre overfor forestående forandringer, små som store, hvis flere CEOs og ledere vil forstå hvor vigtigt det er, at formå, at kommunikere dette HVORFOR til deres medarbejdere.

Min store inspiration er Simon Sinek. Simon, som er en kendt taler og influencer fra USA, taler i TED Talk showet ”How Great Leders Inspire Action” fra 2010 om, hvad det er, som verdens mest inspirerende ledere og organisationer gør anderledes end alle andre?

”De tænker, agerer og ikke mindst kommunikerer på præcis den samme vis – som er helt omvendt af hvad andre gør”

Er du er nysgerrig på at lære mere om hvordan de så gør det?

Og samtidig lære Simon Sineks ”The Golden Circle” at kende?

Så se videoen og du vil forstå præcis hvad Simon mener når han siger;

“People don’t buy what you do – they buy why you do it!”

https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA